fractalTeams®
INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI

[ Autor: Michel Henric-Coll ]

1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

3. EL MODELO fractalTeams®

4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL

Liderazgo

Dirección y liderazgo

Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la organización ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Líder corresponde a otra cosa: ser líder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser jefe sin ser líder, o puede ser líder sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que ser jefe y ser el líder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos confundir los dos términos. Hablaré por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta función, y hablaré de líder independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un momento determinado. Si queréis sustituir la palabra jefe por otra (que no sea líder), no le veo problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido observar en las empresas en materia de terminología (coordinador, supervisor, gerente, animador, conductor, entrenador, responsable), simplificaré hablando de jefe. En todo caso, lo esté ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.

En el presente epígrafe, me centraré en el liderazgo del jefe, es decir, en su estilo adecuado de dirección en una organización fractal.

El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les ve como posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las mismas razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense y actúe como él, lo cual sería un empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar de rodearse de seguidores admirativos – y convertirse en el rey de los enanos – procura estar rodeado de líderes y facilitar su evolución. Un entrenador gana cuando sus jugadores ganan, y solamente así. Un entrenador ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer también.

Tiene el poder – y desgraciadamente el castigo – de ser el responsable de las decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas él mismo. Delegar una decisión a los miembros del equipo no es contradictorio con lo anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisión, la comparte conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de delegar una decisión manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta delegación. Lo mismo ocurre en una organización tradicional, sólo que las consecuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la delegación como un riesgo, muchas veces innecesario. “Puesto a ser el responsable de lo que se decida” piensa, “tomaré yo mismo la decisión sin arriesgarme a que el grupo defienda otra que me acarree problemas”. No le quito la razón. Pero se la doy debido al contexto en que trabaja, es decir, un entorno competitivo, que persigue una excelencia mítica en cada momento, valora sobre todo la competitividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto considera el error no como fuente de aprendizaje sino de damnación eterna. En esta situación, en la que los colaboradores tampoco están dispuestos a ponerse arriesgadamente en evidencia, me parece normal que el jefe asuma a la vez el poder, los riesgos y todas las decisiones. Una vez más, la culpa es del sistema organizativo que deja poca alternativa de comportamiento a sus componentes. En la organización fractal, la diversidad favorece la calidad de las ideas; la participación y el espíritu de equipo responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de colaboración y, por no repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumiré argumentando que el jefe consigue más beneficios que riesgos.

El jefe fractal favorece la participación, la creatividad, el intercambio de ideas y opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un negociador, sabe que quien escucha controla mejor la situación que quien habla demasiado. Más que la aplicación de un poder, se basa en la negociación, explica y convence. Escucha, y no solamente para conseguir información, sino también para comprender y brindar a las personas un apoyo humano y no sólo técnico. El buen líder de equipo ha de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en función de la situación o de las tareas que el equipo debe desempeñar. Cuando la situación y las tareas son fáciles así como cuando la situación es crítica y las tareas tan difíciles que el equipo duda, debe mostrarse firme, directivo y hasta autoritario si es necesario. En todas las demás ocasiones, el jefe ha de mostrarse más como animador o facilitador de las interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante y no directivo.

Lo que constituye una característica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la capacidad de transmitir una visión clara y motivadora a sus colabores así como comunicar con claridad la misión del equipo a los miembros.

Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

  • Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,
  • Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pueda aportar su contribución positiva,
  • Facilitar la circulación de la información,
  • Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,
  • Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la participación,
  • Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y autoconfianza y avance hacia los objetivos,
  • Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de él,
  • Ser la personificación de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo, inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de recompensar y de sancionar.



5. CONSTRUCCIÓN Y VIDA DE LOS EQUIPOS

6. A MODO DE CONCLUSIÓN

7. GLOSARIO FRACTAL

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