fractalTeams®
INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI

[ Autor: Michel Henric-Coll ]

1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

“No podemos esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica”

La innovación que aporta el modelo fractal teams no radica en los componentes que utiliza, por la mayor parte conocidos y difundidos en muchas empresas, sino en deshacerse de una organización obsoleta que venimos arrastrando como un lastre. Consiste en proponer una alternativa formalizada unida a nuevos paradigmas globales, así como en una redefinición de las misiones y cometidos de los mandos y del departamento de Recursos Humanos.

Las incongruencias del modelo actual de organización no son compatibles con la realidad económica y psicosocial que prevalecen en los albores del nuevo siglo. Necesitamos coherencia, realismo, sostenibilidad y no intentar mantener en la UVI durante más tiempo un sistema desfasado que constituye el último bastión de la resistencia al cambio.

El modelo fractal teams toma el contrapunto del modelo actual con cambios que afectan bastante más la manera de pensar y a la filosofía de dirección de personas que a las herramientas de gestión utilizadas. El cambio no se sitúa en la superficie de unas modalidades de trabajo sino en las profundidades de un pensamiento conceptual diferente de la organización humana en las empresas.

No son los ladrillos lo que falla, tampoco los albañiles, ni siquiera los contramaestres, sino los planes del arquitecto. Si falla el tecnomanagement, no es porque las personas que componen la organización - sean directivos, mandos intermedios, ingenieros u operarios - son malos o deficientes, sino porque el modelo de organización empresarial está desfasado, inapropiado, y que impone sus teorías con tanta más obstinación como peor funcionan.

El nuevo modelo no inventa nuevos materiales, sino que crea una estructura en la que algunas de las aportaciones recientes y relativas al factor humano en las empresas puedan descogerse y expandirse. Igualmente establece nuevos valores sobre los que construir la organización. Echa manos en particular de un elemento estructural que combina prácticamente todas las ventajas que deseamos: es conocido – en el sentido que ha sido ampliadamente descrito y experimentado – es muy eficaz porque genera sinergia2 entre sus componentes, es motivador, implicante, facilita mucho la generación de diversidad, aporta sentido a sus miembros, facilita el desarrollo personal y tiene poca complicación. Me refiero al equipo y al trabajo en equipo. Un buen equipo presenta todas las ventajas mencionadas, y algunas más. Aviso sin embargo: estoy hablando de equipo, no de grupo de trabajo. Un equipo es mucho más que un simple grupo. Los simples grupos tienen una sinergia negativa y el todo que forman los miembros suele ser inferior a la suma de las partes. Los equipos, por lo contrario, tienen una sinergia positiva. Pero ni es oro todo que reluce, ni es equipo todo lo que lleva su nombre; sobre esto me extenderé ampliadamente más adelante. A nivel de inconveniente, un equipo tiene un número de miembros muy limitado. Al pasar de diez, la probabilidad de que se esté realmente tratando de equipo cae en picado. Tampoco la estructura de equipo es la ideal para todas las situaciones y objetivos. Pero el modelo de organización fractal aporta precisamente soluciones a estos inconvenientes permitiendo aprovechar todas sus ventajas.

Admitiendo sin embargo que estamos hablando de auténticos equipos y que el freno principal a su eficacia y propagación la constituye el modelo de organización taylorista y los principios que lo apuntalan, he imaginado un modelo en el que toda la empresa es vista como un equipo, cualquiera que sea el nivel de aproximación que adoptemos. Eso es: un equipo formado por equipos en diferentes niveles de profundidad. Tanto vista en su globalidad como en cualquier nivel de su organización, la empresa existe y funciona como un equipo. Debido al isomorfismo, es suficiente comprender y saber hacer funcionar el elemento “equipo” para que funcione toda la organización, y como todo es homogéneo, no se producen rechazos ni discordancias. Homogéneo, simple y generador de complejidad. Por analogía con objetos naturales o artificiales que también presentan una estructura básica que se repite a diferentes escalas, he llamado a esta organización, organización en equipos fractales, o más simplemente: equipos fractales (fractal teams).

A diferencia de la organización taylorista basada en el centralismo, la fragmentación del trabajo en tareas elementales (que cualquiera fuera capaz de ejecutar) y el individualismo, la organización en equipos fractales - fractal teams – se fundamenta en tres valores claves: Autonomía, Sentido y Reciprocidad, que desarrollaré más adelante.

Si la inteligencia ha sido definida como la capacidad de establecer relaciones fluidas y flexibles entre las células cerebrales, entonces, la organización fractal es una federación de equipos inteligentes porque se establecen relaciones fluidas y flexibles no sólo entre miembros de un mismo equipo, sino también entre los propios equipos. Se la puede considerar parcialmente como sistémica, porque atribuye una importancia fundamental a las interconexiones entre los elementos que la componen; pero también - a diferencia de los modelos sistémicos de organización - es ontológica porque presta igual énfasis a los individuos que la forman, tanto en sus aspectos psicosociales como existenciales. Toma en cuenta que los empleados son personas que tienen sus propios objetivos, proyectos y valores que deberán ser armonizados con los objetivos, proyectos y valores de la propiedad y su representante, la Dirección General.

2. Ver glosario al final.

3. EL MODELO fractalTeams®

4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL

5. CONSTRUCCIÓN Y VIDA DE LOS EQUIPOS

6. A MODO DE CONCLUSIÓN

7. GLOSARIO FRACTAL

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