fractalTeams®
INTRODUCCIÓN A fractalTeams®
Una organización empresarial para el siglo XXI

[ Autor: Michel Henric-Coll ]

1. POR QUÉ CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

3. EL MODELO fractalTeams®

4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL

Autonomía del equipo

Mientras que el exceso de centralización es uno de los males de la tecno-organización, la descentralización es una de las condiciones de éxito de la nueva organización y se traduce por apoderar a los equipos de trabajo. La autonomía de los equipos es el primer pilar de la organización fractal. Es la autonomía que evita la rigidez y debe permitir la adaptabilidad de la empresa a las situaciones hipercambiantes del entorno, facilitar reacciones rápidas, y evitar que el crecimiento de la complejidad se traduzca en aumento de la complicación.

Cuando entramos en detalles, en lugar de autonomía, es más adecuado hablar de autonomías, en plural. Distinguiré cinco niveles que tendrán cada uno un grado de libertad diferente, de nada a mucho.

  • Autonomía de representación.
  • Autonomía teleonómica. La libertad para fijar objetivos.
  • Autonomía estructural.
  • Autonomía funcional.
  • Autonomía operativa. Se trata de la libertad para determinar la manera de realizar las tareas.

La autonomía de representación corresponde a la libertad para definir la autoimagen del equipo dentro de la colectividad a la que pertenece. Esta representación influye sobre los comportamientos de los actores bajo determinadas circunstancias. En algunos casos, cuando la autorepresentación no es coherente con la representación que los demás tienen del grupo o del equipo, o bien con las costumbres de la colectividad, pueden aparecer conflictos sociales. La organización fractal teams se define como holística, es decir que cada equipo pertenece a un todo homogéneo que le aporta sentido. Es por tanto comprensible que la representación proceda exclusivamente del equipo directivo que está en cargo de difundirla en toda la empresa. La autonomía de representación de los equipos está por tanto limitada y no puede entrar en conflicto con la representación de otros equipos. Como cada fractal de la empresa está insertado en el fractal de nivel superior, resulta más fácil conseguir que los equipos no pierdan el todo de vista, y es parte de la visión que el jefe ha de transmitir a sus colaboradores.

La autonomía teleonómica es la libertad para fijar sus propios objetivos. En la empresa, los objetivos estratégicos deben ser fijados desde arriba, por la dirección general, so pena de crear incoherencias y pérdidas de cohesión y obviamente de resultados. Sin embargo algunos objetivos tácticos pueden ser fijados por los mandos intermedios. En algunos casos los equipos maduros y bien formados pueden participar en el diseño de estos objetivos. Siempre que hablemos de objetivos tácticos - existe libertad por parte de los miembros de proponer nuevos objetivos.

La autonomía estructural corresponde al grado de libertad que tienen los equipos para modificar su propia estructura y sus componentes. Esta autonomía no viene regulada por el modelo mismo, sino por la forma de funcionar de cada organización y por sus contingencias técnicas. En la medida de lo posible, se recomienda favorecer la cooptación de miembros, es decir, la capacidad del personal para elegir con quien prefiere trabajar. Es una posibilidad que resulta a menudo chocante para los mandos formados en las organizaciones tradicionales, en las que se perciben a los grupos como enemigos que podrían aliarse para constituir una amenaza para el jefe. Desgraciadamente, la (in)cultura del divide y vencerás – que fue pensada para aplicarla a los enemigos, no a los amigos – sigue haciendo estragos en las empresas. Sin embargo los estudios realizados con equipos muestran que los resultados con equipos cooptados son superiores. Del mismo modo, hay que romper con esta tradición obstinadamente improductiva de separar los trabajadores cuando empiezan a llevarse bien y funcionar de forma eficaz. No es más que otra manifestación del miedo a perder el control que comparten los mandos malos con los caciques. Likert10 ha mostrado que el nivel de relaciones cooperativas es función del nivel de estabilidad en la composición del equipo, y que resulta tanto más difícil organizar y sacar rendimiento de un equipo como los miembros van cambiando. Así que cuando un equipo funciona y al menos que tenga razones sólidas, por lo que más quiera, ¡alégrese y no lo rompa!

La autonomía funcional es la capacidad para establecer las propias reglas, normas y métodos de funcionamiento. Recomiendo mantener lo que funciona bien, hay que ser pragmático. Con funcionar bien entiendo que satisface a los objetivos productivos y también a los objetivos de mantenimiento psicosocial del equipo. A la vez, recomiendo que se permita y fomente que los equipos mejoren los procedimientos existentes, abandonen los insatisfactorios, y puedan crear nuevos. Nadie sigue tan bien un sistema de trabajo como cuando ha contribuido a establecerlo. No obstante, me parece imprescindible que cualquier cambio en los procedimientos funcionales esté detallado y documentado por escrito según una forma estandarizada por la empresa. Con esto se pretende satisfacer dos propósitos: evitar las improvisaciones caóticas que resultarían de abandonar o adoptar procedimientos sin la reflexión suficiente, y satisfacer a las normativas de calidad y de normalización. Recordemos por ejemplo que EFQM insiste en su documentación en el hecho de que no es un método normativo, sino una guía que deja libertad a las empresas para determinar sus propios procedimientos siempre y cuando resulten debidamente documentados y comunicados. Cito el documento EFQM en su última versión (22/04/99):

{EFQM] Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

La autonomía operacional determina cómo se llevan a cabo las tareas. Debe ser la mayor posible conforme el equipo adquiere más madurez de equipo y competencias técnicas. Los miembros del equipo son casi siempre las personas más cualificadas para determinar la operativa más eficaz. El argumento de que elegirán la forma más cómoda y menos cansina sólo procede de directivos adeptos a la teoría X de McGregor, y no describe un verdadero equipo. La autonomía operacional de los equipos ha de ser la más amplia.

10. Rensis Likert. Human Organization.


5. CONSTRUCCIÓN Y VIDA DE LOS EQUIPOS

6. A MODO DE CONCLUSIÓN

7. GLOSARIO FRACTAL

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